मनोज ज्ञवालीले प्रमुख कार्यकारी अधिकृतको रुपमा नबिल बैंकमा एक वर्ष बिताइसकेका छन् । पेसाले चार्टर्ड एकाउन्टेन्ट रहेका ज्ञवालीसँग नेपालको वित्तीय क्षेत्रमा करिब साढे दुई दशक लामो विविध अनुभव छ। उनले आफ्नो बैंकिङ करियरको बलियो जग नेपाल राष्ट्र बैंकमा करिब ५ वर्ष सहायक निर्देशकका रूपमा काम गरेर बसालेका थिए।

यसअघि उनले नबिल इन्भेस्टमेन्ट बैकिङ लिमिटेड र ज्योति विकास बैंकमा प्रमुख कार्यकारी अधिकृतको रूपमा समेत काम गरेका छन्। केन्द्रीय बैंकको नियामक अनुभव र वाणिज्य बैंक तथा पूँजी बजार दुवै क्षेत्रको उच्च व्यवस्थापकीय नेतृत्व सम्हालेको हुनाले नै उनलाई बैंकिङ क्षेत्रमा एक परिपक्व र व्यावसायिक रणनीतिकारका रूपमा हेरिन्छ। बैंकको रणनीतिक योजना अनुसार उनको एक वर्षे कार्यकाल नेपालको बैंकिङ क्षेत्रमा सुदृढीकरण र ‘सिस्टम स्टेबिलाइजेसन’को वर्षका रूपमा रह्यो।

नेपाल बंगलादेश बैंकसँगको मर्जरपछि नबिल बैंक देशकै सबैभन्दा ठूलो निजी बैंक त बन्यो, तर ठूलो संस्था सँगसँगै ठूला चुनौतीहरू (जस्तैः प्रणालीगत भिन्नता, निस्क्रिय कर्जा र खर्च व्यवस्थापन) पनि भित्रिएका थिए। सीए पृष्ठभूमि र नेपाल राष्ट्र बैंकको नियामक अनुभव बोकेका ज्ञवालीले बजारको सुस्त आर्थिक वातावरणका बीच सीईओ बनेपछि स्पष्ट रुपमा निम्न परिवर्तन गरेका थिए।

खराब कर्जा व्यवस्थापन

मर्जरपछिको ठूलो ब्यागेज र देशको सुस्त आर्थिक गतिविधिका कारण नबिल बैंकमा पनि खराब कर्जा र गैर–बैंकिङ सम्पत्तिको चाप निकै बढेको थियो। प्रोभिजनिङ धेरै गर्नुपर्दा नाफामा सिधा असर परिरहेको थियो।

ज्ञवालीले कार्यभार सम्हालेलगत्तै रिकभरी र क्रेडिट अडिट’ लाई पहिलो प्राथमिकता दिए। नयाँ आक्रामक कर्जा लगानी भन्दा पनि पुराना र जोखिमयुक्त कर्जाहरूको नियमित अनुगमन र असुलीमा टिम परिचालन गरियो। नेपाल बंगलादेश बैंकसँग मर्जरपछि ४.९६ प्रतिशतसम्म पुगेको खराब कर्जालाई ११.९० प्रतिशतले घटाएर ४.३७ मा ल्याए। फलस्वरूप, निष्क्रिय कर्जाको दर नियन्त्रण बाहिर जान पाएन र बैंकको ‘एसेट क्वालिटी’ (सम्पत्तिको गुणस्तर) मा सुधार आउन थाल्यो। १ वर्षको दौरान उच्च रहेको गैर बैकिङ सम्पत्ति घटाएर ३ खर्ब ८५ करोडमा सीमित राखे भने २ अर्ब २९ अर्ब रहेको कर्जा नोक्सानी व्यवस्थालाई समेत ४७ करोड ७७ लाख रुपैयाँमा सिमित गरेका छन्।

आन्तरिक प्रणाली र सुशासन

दुईवटा ठूला वाणिज्य बैंक एक ठाउँमा आउँदा कर्मचारीको कार्यसंस्कृति मिलाउन र दुवै संस्थाका कर्जा पोलिसीहरूमा एकरूपता ल्याउन समय लागिरहेको थियो। कतिपय आन्तरिक प्रक्रियाहरू निकै सुस्त र फाइल अडकिने प्रवृत्तिका थिए।

उनले वित्तीय नियन्त्रक र डेपुटी सीईओको अनुभवलाई प्रयोग गर्दै संस्थागत सुशासनलाई निकै कडा बनाए। प्रशासनिक खर्च कटौती र चुहावट रोक्न प्रणालीगत सुधार गरियो। निर्णय प्रक्रियालाई पारदर्शी र छिटो बनाउनका लागि विभागीय जिम्मेवारी बाँडफाँडमा पुनर्संरचना गरियो।

‘नबिल डिजीबैंक’ को स्तरोन्नति

नबिल बैंक डिजिटल प्रोडक्टहरूमा अगाडि त थियो, तर ग्राहकहरूले साना कामका लागि पनि शाखा नै धाउनुपर्ने र कतिपय डिजिटल सेवाहरूमा प्राविधिक अवरोध आउने समस्या थियो। अनलाइन प्रक्रियाहरू पूर्ण रूपमा ‘इन्ड–टु–इन्ड’ स्वचालित भइसकेका थिएनन्।

उनको कार्यकालमा डिजिटल बैंकिङलाई केवल फेसनका रूपमा मात्र नभई ’लागत घटाउने र प्रक्रिया छिटो बनाउने’ माध्यमका रूपमा विकास गरियो। पेपरलेस बैंकिङ र डिजिटल ऋण स्वीकृतिका प्रणालीहरूलाई अझ परिष्कृत गरियो, जसले गर्दा ग्राहकको ‘टर्नअराउन्ड टाइम’ घट्यो र ग्राहक सेवामा गुणात्मक सुधार देखिन थाल्यो।

दिगो बैंकिङ र प्रडक्ट विविधीकरण

दिगो बैंकिङको ब्रान्डिङ राम्रो भए पनि बजारमा यसको प्रत्यक्ष प्रभाव र पहुँच तल्लो स्तरसम्म बलियो गरी पुगिसकेको थिएन। ठूला व्यापारिक घरानामा बढी केन्द्रित हुने छवि नबिलको थियो।

अहिले बैंकले साना तथा मझौला उद्यम, महिला उद्यमशीलता र कृषि क्षेत्रमा केन्द्रित साना कर्जाहरूलाई प्राथमिकता दिन थालेको छ। बैंकको ४१औं वार्षिकोत्सवका अवसरमा ल्याइएको ‘नबिल स्मार्ट नारी होम Loan’ जस्ता रणनीतिक प्रडक्टहरूले यसलाई पुष्टि गर्छन्। जलविद्युत, सौर्य ऊर्जा र ईभी फाइनान्सिङ जस्ता ‘हरित कर्जा’मा बैंकको पोर्टफोलियो झन् बलियो बन्दै गएको छ।

कर्मचारी व्यवस्थापन, नेतृत्व शैली र सामूहिक प्रतिबद्धता

संस्था ठूलो भएपछि ‘ग्राउन्ड लेभल’का कर्मचारीहरू र उच्च व्यवस्थापन बीचको संवादमा दूरी महसुस हुने गरेको थियो। एक कुशल सञ्चारक र स्पष्ट वक्ताका रूपमा परिचित ज्ञवालीले ‘सामूहिक नेतृत्व’को मोडल अँगालेका छन्। उनले बैंकका उपलब्धिहरूको जस आफूले मात्र नलिई ‘नबिल परिवार’का कर्मचारीहरूको सामूहिक मेहनतलाई दिने संस्कार सुरु गरे। यसले गर्दा कर्मचारीहरूको मनोबल उच्च बनेको छ र आन्तरिक कार्य वातावरण थप उत्साहजनक बन्दै गएको छ।

आफ्नो कार्यकालको एक वर्ष पूरा भएको अवसरमा सामाजिक सञ्जाल फेसबुकमा खुसी साट्दै सीईओ ज्ञवालीले भनेका छन् – ‘यी उपलब्धिहरू कुनै एक व्यक्तिको प्रयासको परिणाम नभई सम्पूर्ण नबिल परिवारको सामूहिक प्रतिबद्धता र मेहनतको प्रतिफल हुन्। बैंकिङ क्षेत्रको अग्रणी स्थानमा रहँदै गर्दा पनि अझै सुधार गर्नुपर्ने धेरै कुराहरू छन्, जसलाई आगामी दिनमा क्रमशः सुधार गर्दै लैजाने मेरो पूर्ण प्रतिबद्धता छ।’

चालु आवको तेस्रो त्रैमासिक वित्तीय विवरण

बैंकले सार्वजनिक गरेको चालु आर्थिक वर्षको तेस्रो त्रैमास (चैत मसान्त) सम्मको वित्तीय विवरण समग्र बैंकिङ क्षेत्रको सुस्तताका बीच पनि निकै उत्साहजनक देखिएको छ। बैंकको खुद नाफा गत वर्षको तुलनामा ३३.९२ प्रतिशतले वृद्धि भई रु. ६.७६ अर्ब पुगेको छ, जुन अघिल्लो वर्ष सोही अवधिमा रु. ५.०५ अर्ब मात्र थियो। शेयरधनीहरूलाई लाभांश बाँड्न मिल्ने वितरणयोग्य नाफामा समेत ५२.१७ प्रतिशतको ठूलो छलाङ मार्दै रु. ४.३७ अर्ब पुगेको छ। नाफामा आएको यो सुधारसँगै बैंकको प्रतिशेयर आम्दानी पनि रु. २५.०५ बाट बढेर रु. ३३.०२ को उच्च विन्दुमा पुगेको छ।

बैंकको सबैभन्दा बलियो पक्ष खराब कर्जा नियन्त्रणमा देखिएको छ, जहाँ पहिला ४.९६ प्रतिशत पुगेको अनुपात अहिले ४.३७ प्रतिशतमा झरेको छ। त्यस्तै, बैंकको खुद खराब कर्जासमेत १ प्रतिशतभन्दा तल अर्थात् ०.९८ प्रतिशतमा ओर्लिएको छ। खराब कर्जा असुली प्रभावकारी हुँदा सम्भावित कर्जा नोक्सानी व्यवस्था ७९.१२ प्रतिशतले घटेर मात्र रु. ४७.८७ करोडमा सीमित हुन आएको छ, जसले नाफा बढाउन मुख्य भूमिका खेल्यो। बजारको तीव्र उतारचढावका बीच पनि बैंकले आफ्नो कस्ट अफ फण्डलाई ६.१० प्रतिशतको हाराहारीमा कसिलो गरी नियन्त्रणभित्र राख्न सफल भएको छ। अन्त्यमा, बैंकको पूँजी कोष अनुपात १२.५ प्रतिशतभन्दा माथिको सुरक्षित विन्दुमा कायम रहनुले नबिल बैंकको वित्तीय स्थिरता र व्यवसाय विस्तारको जग निकै मजबुत रहेको स्पष्ट पार्छ।

मनोज ज्ञवालीको पहिलो एक वर्ष नबिल बैंकलाई बाहिर चम्काउने भन्दा पनि भित्रबाट बलियो, सुरक्षित र व्यवस्थित बनाउने कार्यमा सफल रहेको देखिन्छ। बैंकिङ क्षेत्रमा आएको चौतर्फी आर्थिक मन्दीका बीच उनले बैंकलाई सुरक्षित रूपमा सन्तुलनमा राखेका छन्, जसले आगामी दिनमा बैंकलाई अझ तीव्र र दीगो वृद्धिको बाटोमा लैजाने बलियो आधार खडा गरेको छ।